AFINA agency

Что такое подрывные инновации?

FROM THE DECEMBER 2015 ISSUE
Теория революционных инноваций, представленная в 1995 году, доказала свою эффективность как мощный способ мышления о росте, обусловленном инновациями. Многие руководители малых предпринимательских компаний восхваляют его как свою направляющую звезду; многие руководители крупных, авторитетных организаций, включая Intel, Южный Нью-Гемпширский университет и Salesforce.com, также высоко ценят его.

К сожалению, теория находится под угрозой стать жертвой собственного успеха. Несмотря на широкое распространение, основные концепции теории были неправильно истолкованы, а ее основные постулаты часто применялись неправильно. Кроме того, существенные уточнения в теории за последние 20 лет, как представляется, отодвинули на второй план популярность первоначальной формулировки. В результате, эта теория иногда критикуется за недостатки, которые уже были устранены.

Есть еще одна тревожная проблема: по нашему опыту, слишком много людей, которые говорят о ней, не читали серьезных книг или статей на эту тему. Слишком часто они используют этот термин в общих чертах для того, чтобы ссылаться на концепцию инноваций в поддержку того, что они хотят сделать. Многие исследователи, писатели и консультанты используют "разрушительные инновации", чтобы описать любую ситуацию, в которой отрасль встряхивается и ранее успешные сотрудники спотыкаются. Но это слишком широкое использование.

Проблема сочетания революционных инноваций с любым прорывом, изменяющим конкурентоспособность отрасли, заключается в том, что различные типы инноваций требуют различных стратегических подходов. Другими словами, уроки, извлеченные нами из успешной работы в качестве новатора, способствующего подрывной деятельности (или защищающего от претендентов на это), применимы не ко всем компаниям в условиях меняющегося рынка. Если мы будем неаккуратно использовать наши ярлыки или не сможем интегрировать идеи, полученные в результате последующих исследований и опыта, в первоначальную теорию, то менеджеры могут в конечном итоге использовать неправильные инструменты для своего контекста, снижая свои шансы на успех. Со временем полезность этой теории будет подорвана.
Данная статья является частью усилий, направленных на то, чтобы отразить современное состояние дел.
Мы начнем с изучения основных принципов революционных инноваций и выясним, применимы ли они к Uber.
Затем мы укажем на некоторые общие подводные камни в применении теории, как они возникают и почему нужно правильно использовать теорию.

Мы продолжаем отслеживать основные поворотные моменты в эволюции нашего мышления и доказываем, что полученные знания позволяют нам более точно предсказывать, как бизнес будет расти.

Во-первых, краткое резюме идеи: описывает процесс, в рамках которого небольшая компания с меньшим объемом ресурсов может успешно противостоять существующим предприятиям. В частности, поскольку сотрудники концентрируются на улучшении своих продуктов и услуг для наиболее требовательных (и обычно наиболее прибыльных) клиентов, они превосходят потребности одних сегментов и игнорируют потребности других.

Участники, которые оказывают разрушительное воздействие, начинают с успешной работы с игнорируемыми сегментами, закрепляются, предлагая более подходящую функциональность, часто по более низкой цене. Компании, стремящиеся к более высокой рентабельности в наиболее востребованных сегментах, как правило, не реагируют на это. Затем участники выходят на более высокий уровень, обеспечивая производительность, необходимую основным клиентам действующих компаний, сохраняя при этом преимущества которые они давали ранее. Когда основные потребители начинают осваивать новые предложения по объему, происходит подрыв.

Является ли Uber подрывной инновацией?

Рассмотрим Uber, столь востребованную транспортную компанию, чье мобильное приложение соединяет потребителей, нуждающихся в поездках, с водителями, готовыми предоставить их. Основанная в 2009 году, компания демонстрирует фантастический рост (работает в сотнях городов в 60 странах и продолжает расширяться). Она добилась огромных финансовых успехов (последний раунд финансирования предполагает, что стоимость предприятия составляет около 50 млрд. долл.) И это породило множество имитаторов (другие стартапы пытаются подражать его бизнес-модели "маркет-мейкеркинга").
Uber явно трансформирует такси-бизнес в США.
Но подрывает ли это работу такси?
Согласно теории, ответ - нет. Финансовые и стратегические достижения Uber не характеризуют компанию как действительно разрушительную, хотя компания почти всегда описывается именно так. Вот две причины, по которым этикетка не подходит.

Подрывные инновации возникают на низкодоходных или новых рынках.

Дезорганизующие инновации стали возможны, потому что они начинают действовать на двух типах рынков, которые доминирующие компании не замечают. Низкоуровневые позиции существуют потому, что сотрудники обычно стараются предоставлять своим самым прибыльным и требовательным клиентам постоянно совершенствующиеся продукты и услуги, и они уделяют меньше внимания менее востребованным клиентам. Фактически, предложения сотрудников на этих должностях зачастую превышают требования к служебной деятельности последних. Это открывает дверь для разрушителя, который (поначалу) сосредоточился на том, чтобы предоставить своим клиентам "достаточно хороший" продукт.
В случае появления новых позиций на рынке разрушители создают рынок, где его не было. Проще говоря, они находят способ превратить непотребителей в потребителей. Например, на ранних этапах развития фотокопировальной техники компания Xerox ориентировалась на крупные корпорации и устанавливала высокие цены, чтобы обеспечить требуемую производительность. Школьные библиотекари, операторы боулинг-лиги и другие мелкие клиенты, которые продаются вне рынка, работают с углеродной бумагой или мимеографическими машинами. Затем, в конце 1970-х годов, новые конкуренты представили персональные копировальные аппараты, предлагая доступное решение для частных лиц и небольших организаций, и был создан новый рынок. С этого относительно скромного начала, производители персональных фотокопировальных аппаратов постепенно заняли лидирующие позиции на основном рынке фотокопировальных аппаратов, которые компания Xerox ценила.
Подрывная инновация, по определению, начинается с одной из этих двух точек опоры. Но Uber не происходят ни от одного из них. Трудно утверждать, что компания нашла возможность низкого ценового сегмента: Это означало бы, что поставщики услуг такси превысили потребности значительного числа клиентов, сделав кабины слишком многочисленными, простыми в использовании и слишком чистыми. Кроме того, Uber не был нацелен в первую очередь на непотребителей - людей, которые считали существующие альтернативы настолько дорогими или неудобными, что ездили на общественном транспорте или ехали сами: Компания Uber была запущена в Сан-Франциско (хорошо обслуживаемый рынок такси), и клиентами Uber, как правило, были люди, уже привыкшие нанимать такси.
Скорее всего, Uber увеличивает общий спрос - вот что происходит, когда вы разрабатываете лучшее, менее дорогостоящее решение для широко распространенных потребностей клиентов. Но разрушители начинают с того, что обращаются к низкооплачиваемым или не обслуживаемым потребителям, а затем мигрируют на основной рынок. Uber пошла в совершенно противоположном направлении: сначала занять позицию на мейнстримовом рынке, а затем обратиться к исторически упускаемым из виду сегментам.

Подрывные инновации не успевают за основными клиентами до тех пор, пока качество не достигнет уровня их стандартов.

Теория подрывов отличает подрывные инновации от так называемых "устойчивых инноваций". Последние делают хорошие продукты лучше в глазах существующих клиентов действующего президента: пятое лезвие в бритве, более четкое телевизионное изображение, лучший прием мобильного телефона. Эти улучшения могут быть постепенными или крупными прорывами, но все они позволяют фирмам продавать больше продукции своим самым прибыльным клиентам.
С другой стороны, дестабилизирующие инновации первоначально рассматриваются большинством клиентов действующего президента как низкокачественные. Как правило, клиенты не желают переходить на новое предложение только потому, что оно дешевле. Вместо этого, они ждут, пока его качество вырастет настолько, чтобы удовлетворить их. Как только это случится, они примут новый продукт и с радостью примут его более низкую цену. (Так перебои приводят к снижению цен на рынке.)
Большинство элементов стратегии Uber, похоже, поддерживают инновации. Услуги Uber редко описываются как уступающие существующим такси; на самом деле, многие говорят, что так будет лучше. Бронирование поездки требует всего нескольких кранов на смартфоне, оплата производится безналично и удобно, а пассажиры могут впоследствии оценить свою поездку, что позволяет обеспечить высокие стандарты. Кроме того, Uber предоставляет услуги надежно и своевременно, и его цены обычно конкурентоспособны по сравнению (или ниже) с существующими услугами такси. И как это обычно бывает, когда действующие сотрудники сталкиваются с угрозами со стороны постоянных инноваций, многие таксомоторные компании мотивированы реагировать на них. Они внедряют конкурентоспособные технологии, такие как приветствие приложений, и оспаривают законность некоторых услуг Uber.

Почему важно, понимать теорию

Читатели все еще задаются вопросом: "Какая разница, какие слова мы используем для описания Uber? Компания, безусловно, ввергла таксомоторную отрасль в замешательство: Разве этого "разрушительного" недостаточно? Нет. Правильное применение теории необходимо для реализации ее преимуществ. Например, маленьких конкурентов, которые съедают периферию вашего бизнеса, скорее всего, следует игнорировать, пока они не окажутся на подрывной траектории, и в этом случае они будут представлять потенциальную смертельную угрозу. И обе эти задачи кардинально отличаются от задач конкурентов по завоеванию клиентов.
Как показывает пример Uber, выявление истинно разрушительных инноваций является сложной задачей. Однако даже руководители высшего звена, хорошо понимающие теорию дезорганизации, при принятии стратегических решений обычно забывают о некоторых ее тонкостях. Мы отметили четыре важных момента, которые мы упустили из виду или неправильно поняли:

1. Подрыв - это процесс.

Термин "подрывная инновация" вводит в заблуждение, когда он используется для обозначения продукта или услуги в один фиксированный момент времени, а не для обозначения эволюции этого продукта или услуги с течением времени. Первые миникомпьютеры были разрушительными не только потому, что они были низкими звездами, когда появились на сцене, но и потому, что впоследствии были провозглашены как превосходящие мэйнфреймы на многих рынках; они были разрушительными в силу пути от границы до мейнстрима.
Большинство инноваций, нарушающих или не нарушающих нормальную жизнь, начинается как небольшой эксперимент. Разрушители, как правило, сосредоточены на получении бизнес-модели, а не просто продукта, как следует. Когда им это удается, их переход от границы (нижнего края рынка или нового рынка) к мейнстриму сначала подрывает рыночную долю действующих игроков, а затем и их прибыльность. Этот процесс может занять некоторое время, и действующие лица могут проявить творческий подход в защите своих установленных франшиз. Например, спустя более 50 лет после открытия первого дисконтного универмага ведущие розничные компании все еще используют свои традиционные форматы универмагов. Полная замена, если она вообще произойдет, может занять десятилетия, поскольку дополнительная прибыль от использования старой модели в течение еще одного года превосходит предложения по списанию активов за один ход.
Тот факт, что подрыв может занять некоторое время, помогает объяснить, почему действующие сотрудники часто игнорируют нарушителей спокойствия. Например, когда Netflix запустил в 1997 году свой первый сервис, он не был интересен большинству клиентов Blockbuster, которые брали фильмы (обычно новые релизы) напрокат импульсивно. Netflix обладал исключительно онлайновым интерфейсом и большим количеством фильмов, но доставка через американскую почту означала, что на доставку фильмов уходило несколько дней. Услуга была интересна лишь нескольким любителям групповых фильмов, которым было наплевать на новые релизы, ранним последователям DVD-плееров и онлайн-покупателям. Если бы Netflix в конечном итоге не начал обслуживать более широкий сегмент рынка, решение Blockbuster игнорировать этого конкурента не было бы стратегической ошибкой: Обе компании удовлетворяли очень разные потребности своих (разных) клиентов.
Поскольку на перебои в работе может уйти время, сотрудники, занимающие эти должности, часто не обращают внимания на нарушители.
Однако, поскольку новые технологии позволили Netflix перейти на потоковое видео через Интернет, компания в конечном итоге стала привлекательной для ключевых клиентов Blockbuster, предлагая более широкий выбор контента с возможностью просмотра по запросу, по низким ценам, высококачественным и очень удобным подходом. И он попал туда по классически деструктивному пути. Если бы Netflix (как и Uber) начал с запуска сервиса, нацеленного на основной рынок крупного конкурента, ответной реакцией Blockbuster'а, скорее всего, была бы активная и, возможно, успешная контратака. Но неспособность эффективно отреагировать на траекторию, по которой Netflix находился на борту, привела к краху блокбастера.

2. Разрушители часто строят бизнес-модели, которые сильно отличаются от бизнес-моделей действующих сотрудников.

Рассмотрим индустрию здравоохранения. Врачи общей практики, работающие вне своих кабинетов, часто полагаются на свой многолетний опыт и результаты тестов для интерпретации симптомов у пациентов, постановки диагноза и назначения лечения. Мы называем это "цехом решений" бизнес-моделью. В отличие от этого, ряд удобных клиник идут по деструктивному пути, используя так называемую "процессную" бизнес-модель: Они следуют стандартизированным протоколам диагностики и лечения небольшого, но растущего числа расстройств.
Одним из громких примеров использования инновационной бизнес-модели для устранения сбоев является iPhone от Apple. Продукт, дебютировавший на рынке смартфонов в 2007 году, стал устойчивым инновационным продуктом компании Apple: Она была нацелена на тех же самых клиентов, которых так жаждали действующие клиенты, и ее первоначальный успех, вероятно, объясняется превосходством продукта. Последующий рост iPhone объясняется не столько сбоями в работе других смартфонов, сколько тем, что основной точкой доступа к Интернету является ноутбук. Это было достигнуто не только за счет совершенствования продукции, но и за счет внедрения новой бизнес-модели. Построив упрощенную сеть, соединяющую разработчиков приложений с телефонными пользователями, Apple изменила игру. iPhone создал новый рынок для доступа к Интернету и в конечном итоге смог бросить вызов ноутбукам, как основным пользователям устройства выбора для выхода в Интернет.

3. Некоторые революционные инновации увенчались успехом, другие - нет.

Третья распространенная ошибка заключается в сосредоточении внимания на достигнутых результатах - утверждение, что компания является разрушительной в силу своего успеха. Однако успех не вписывается в определение подрыва: Не каждый деструктивный путь ведет к триумфу, и не каждый триумфальный новичок следует дестабилизирующему пути.
Например, в конце 1990-х годов любое число розничных интернет-магазинов использовало дестабилизирующие методы, однако процветало лишь небольшое число из них. Неудачи не свидетельствуют о недостатках теории разрушения; они являются лишь пограничными маркерами для применения теории. Теория говорит очень мало о том, как выиграть на стабильном рынке, кроме как играть на равных и избегать прямой конкуренции с более обеспеченными ресурсами игроками.
Если мы будем называть каждый успех бизнеса "нарушением", то компании, которые по-разному поднимаются на первые места, будут рассматриваться как источники понимания общей стратегии для достижения успеха. Это создает опасность: Менеджеры могут смешивать и сопоставлять модели поведения, которые, скорее всего, несовместимы друг с другом и поэтому вряд ли принесут ожидаемый результат. Например, и Uber, и iPhone Apple обязаны своим успехом модели, основанной на платформе: Uber цифровым способом соединяет водителей с водителями; iPhone соединяет разработчиков приложений с телефонными пользователями. Но Uber, будучи верным своей природе как устойчивой инновации, сосредоточился на расширении сети и функциональности таким образом, чтобы сделать ее лучше, чем традиционные такси. Apple, с другой стороны, пошла по разрушительному пути, создав экосистему разработчиков приложений таким образом, чтобы сделать iPhone больше похожим на персональный компьютер.

4. Мантра "Подрывать или не Подрывать" может ввести нас в заблуждение.

Действующие компании действительно должны реагировать на подрыв, если он происходят, но они не должны реагировать чрезмерно, демонтируя все еще прибыльный бизнес.

Вместо этого, они должны продолжать укреплять отношения с основными клиентами, инвестируя в устойчивые инновации. Кроме того, они могут создать новый дивизион, ориентированный исключительно на возможности роста, возникающие в результате подрыва. Наши исследования показывают, что успех этого нового предприятия во многом зависит от того, будет ли оно отделено от основной деятельности. Это означает, что в течение некоторого времени сотрудники на этих должностях будут руководить двумя совершенно разными операциями.

Конечно, по мере того, как растет разрушительный самостоятельный бизнес, он может в конечном итоге выкрасть клиентов из ядра. Но корпоративным лидерам не следует пытаться решить эту проблему до того, как она станет проблемой.

Что может открыть подрывная инновация.

Редко бывает, что технология или продукт по своей природе устойчив или разрушителен. А когда разрабатываются новые технологии, теория дезорганизации не диктует, что должны делать менеджеры. Вместо этого она помогает им сделать стратегический выбор между устойчивым развитием и дестабилизирующим курсом.
Теория дезорганизации предполагает, что, когда начинающий игрок борется с нынешними конкурентами, предлагая лучшие продукты или услуги, он ускорит свои инновации для защиты своего бизнеса. Либо они переиграют участника, предложив еще более качественные услуги или продукты по сопоставимым ценам, либо один из них приобретет участника. Полученные данные подтверждают предположение теории о том, что новичкам, реализующим устойчивую стратегию для самостоятельного бизнеса, придется столкнуться с большими трудностями: В фундаментальном исследовании компании Christensen, посвященном отрасли дисковых накопителей, только 6% молодых специалистов смогли добиться успеха.
При появлении новых технологий теория дезорганизации может определять стратегический выбор
Поэтому высокие показатели Uber заслуживают объяснения. Согласно теории дезорганизации, Uber является изгоем, и у нас нет универсального способа объяснить такие нетипичные последствия. В случае Uber, мы считаем, что регулируемый характер такси-бизнеса - это большая часть ответа. Выход на рынок и цены жестко контролируются во многих юрисдикциях. Следовательно, таксомоторные компании редко прибегают к инновациям. Индивидуальные водители имеют мало возможностей для инноваций, кроме как переходить на Uber. Таким образом, Uber находится в уникальной ситуации по сравнению с такси: Она может предложить лучшее качество, и конкуренту будет трудно ответить, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
На данный момент мы рассмотрели только вопрос о том, нарушает ли Uber работу такси или нет. Бизнес на лимузине или "черном автомобиле" - это совсем другая история, и здесь Uber, скорее всего, окажется на подрывном пути. Опция UberSELECT компании предоставляет более роскошные автомобили и обычно стоит дороже, чем стандартная услуга, но обычно дешевле, чем аренда традиционного лимузина. Такая низкая цена налагает определенные компромиссы, поскольку UberSELECT в настоящее время не включает в себя одну отличительную черту ведущих игроков на этом рынке: принятие предварительных оговорок. Следовательно, это предложение от Uber подходит для низшего сегмента рынка лимузинов: клиенты, готовые пожертвовать некоторой степенью удобства ради сбережений денежных средств. Если Uber найдет способы соответствовать или превысить уровень производительности действующих сотрудников без ущерба для стоимости и ценового преимущества, компания окажется в выгодном положении для перехода к основной деятельности лимузинного бизнеса - и это будет происходить классически деструктивным образом.

Как развивалось наше мышление о подрыве производства

Первоначально теория подрывных инноваций представляла собой лишь утверждение о корреляции. Эмпирические данные свидетельствуют о том, что в устойчивом инновационном контексте нынешние сотрудники опережали новых сотрудников, однако в деструктивном инновационном контексте они не справлялись со своими обязанностями. Причина такой корреляции была не сразу очевидна, а постепенно, шаг за шагом, элементы теории укоренились.
Умные разрушители улучшают свою продукцию и повышают ее качество.
Во-первых, исследователи поняли, что склонность компании к стратегическим изменениям в значительной степени зависит от интересов клиентов, которые предоставляют ресурсы, необходимые для выживания компании. Другими словами, сотрудники (разумно) прислушиваются к мнению своих существующих клиентов и концентрируются на внедрении инноваций. Исследователи пришли к следующему выводу: внимание нынешних клиентов становится институционализированным во внутренних процессах, что затрудняет даже для высшего руководства переключение инвестиций на революционные инновации. Например, интервью с руководителями известных компаний в отрасли дисковых накопителей показали, что в процессе распределения ресурсов приоритет отдается устойчивым инновациям (которые имеют высокую прибыль и ориентированы на крупные рынки с хорошо известными клиентами), а не на неумышленное уничтожение деструктивных инноваций (предназначенных для небольших рынков с плохо определенными клиентами).
Эти два соображения помогли объяснить, почему сотрудники, занимающие эту должность, редко (если вообще реагируют) эффективно на дестабилизирующие нововведения, но не объяснить, почему в конечном счете участники в конечном итоге снова и снова выходили на более высокий уровень, бросая вызов сотрудникам, занимающим эту должность. Однако выясняется, что те же силы, которые вынуждают действующих лиц игнорировать нарушения на ранних этапах, также вынуждают нарушителей спокойствия в конечном итоге нарушать нормальную работу.

Мы осознали, что очень часто на низкодоходных и новых рынках работают не одинокие потенциальные нарушители, а несколько сопоставимых фирм-новичков, продукция которых проще, удобнее или дешевле, чем продукция, продаваемая действующими компаниями. Занимающие эти должности сотрудники де-факто обеспечивают ценовой зонтик, позволяющий многим из них получать прибыль в условиях стабильного рынка. Но это длится только некоторое время: По мере того, как действующие (рационально, но ошибочно) уступают лидирующие позиции на рынке, они фактически устраняют ценовой зонтик, и царит ценовая конкуренция между участниками рынка. Некоторые участники будут основателями, но умные - настоящие разрушители - улучшат свою продукцию и будут продвигать ее на более высокий уровень, где они смогут вновь конкурировать с более дорогостоящими конкурентами. Подрывной эффект приводит к тому, что на рынке появляются все конкуренты, как ведущие, так и начинающие.
С такими объяснениями теория разрушительных инноваций выходит за рамки простой корреляции и с теорией причинно-следственной связи. Ключевые элементы этой теории были проверены и подтверждены исследованиями во многих отраслях, включая розничную торговлю, компьютеры, полиграфию, мотоциклы, автомобили, полупроводники, сердечно-сосудистую хирургию, управленческое образование, финансовые услуги, консультирование по вопросам управления, камеры, связь и программное обеспечение для автоматизированного проектирования.

Разбираясь в аномалиях

В теорию были внесены дополнительные уточнения для устранения некоторых аномалий или неожиданных сценариев, которые теория не смогла объяснить. Например, изначально мы предполагали, что любая революционная инновация укореняется на самых низких уровнях устоявшегося рынка, и иногда казалось, что новые участники конкурируют на совершенно новых рынках. Это привело к тому, что мы обсуждали ранее различие между низкодоходными и новыми позициями на рынке.

Низкотехнологичные компании (думаю, металлургические мини-заводы и предприятия розничной торговли со скидкой) входят в нижнюю часть рынка и удерживаются в рамках существующей стоимостной сети, прежде чем перейти на более высокий уровень и атаковать этот сегмент (думаю, интегрированные металлургические заводы и традиционные розничные компании). Напротив, перебои на новых рынках закрепляются в совершенно новой стоимостной сети и привлекают клиентов, которые раньше оставались без продукта. Рассмотрим транзисторный карманный радиоприемник и ПК: Они в основном игнорировались производителями настольных радиостанций и миникомпьютеров, соответственно, потому, что были ориентированы на непотребителей этих товаров. Если исходить из того, что существуют два типа устойчивых рынков, на которых могут начаться революционные инновации, то эта теория стала более мощной и мощной.

Еще одной интригующей аномалией было выявление отраслей, которые сопротивлялись разрушительным факторам, по крайней мере, до недавнего времени. Одним из них является высшее образование в Соединенных Штатах. За прошедшие годы для удовлетворения потребностей различных слоев населения, в том числе непотребителей, были созданы новые виды учреждений с различными первоначальными уставами, рассчитанные более чем на 100 лет. Университеты, предоставляющие субсидии на приобретение земли, педагогические колледжи, двухгодичные колледжи и т.д. первоначально были созданы для обслуживания тех, для кого традиционное четырехлетнее гуманитарное образование было недоступно или ненужно.
Многие из этих новых участников стремились со временем совершенствоваться, руководствуясь аналогами стремления к прибыльности: стремлением к росту, престижу и способности приносить больше пользы. Таким образом, они сделали дорогостоящие инвестиции в исследования, общежития, спортивные сооружения, факультеты и т.д., пытаясь подражать более элитным институтам. Это в определенной степени повысило их успеваемость - например, они могут обеспечить более богатую учебную и жизненную среду для учащихся. Тем не менее, относительное положение высших учебных заведений остается в основном неизменным: за редким исключением, первые 20 высших учебных заведений по-прежнему входят в первую двадцатку, а следующие 50 - во вторую десятку, десятилетие за десятилетием.
Поскольку как действующие, так и вновь прибывшие сотрудники, по-видимому, придерживаются одного и того же плана действий, возможно, неудивительно, что действующие сотрудники могут сохранять свои позиции. Чего не хватает - до недавнего времени - так это экспериментов с новыми моделями, которые успешно обращаются к современным непотребителям высшего образования.
Сейчас вопрос заключается в том, существует ли новая технология или бизнес-модель, которая позволяет новичкам двигаться вверх по карьерной лестнице, не имитируя высоких затрат, то есть идти по деструктивному пути. Ответ, по-видимому, "да", и стимулирующим нововведением является онлайновое обучение, которое становится все более доступным. Реальная плата за обучение на онлайновых курсах падает, а доступность и качество повышаются. Инноваторы выходят на основной рынок с ошеломляющей скоростью.
Повредит ли онлайновое образование действующему образцу? И если да, то когда? Другими словами, будет ли траектория совершенствования онлайн-образования пересекаться с потребностями основного рынка? Мы пришли к выводу, что крутизна любой дестабилизирующей траектории зависит от того, насколько быстро улучшается технология. В сталелитейной промышленности технологии непрерывного литья стали совершенствовались довольно медленно, и потребовалось более 40 лет, чтобы мини-завод Nucor соответствовал выручке крупнейших металлургов. Напротив, цифровые технологии, которые позволили персональным компьютерам нарушать работу миникомпьютеров, улучшились гораздо быстрее; Compaq удалось увеличить выручку более чем в десять раз и всего за 12 лет достичь равенства с лидером отрасли, компанией DEC.
Понимание того, что является движущей силой частоты сбоев, полезно для прогнозирования результатов, но не меняет способа управления сбоями. Быстрые нарушения не принципиально отличаются от любых других; они не имеют различных причинно-следственных механизмов и не требуют принципиально иных ответов.
Аналогичным образом, было бы ошибкой полагать, что стратегии, принятые некоторыми высокопоставленными участниками, представляют собой особый вид нарушений. Часто они просто неправильно классифицируются. Tesla Motors - актуальный и яркий пример. Можно было бы соблазниться сказать, что компания является разрушительной. Но его позиции находятся в верхней части автомобильного рынка (покупатели готовы потратить на автомобиль $70 000 и более), и этот сегмент не является не менее интересным для действующих игроков. Вступление Теслы, неудивительно, привлекло значительное внимание и инвестиции со стороны признанных конкурентов. Если теория дезорганизации верна, то будущее Теслы будет либо приобретено гораздо более крупным действующим лицом, либо длительной и упорной борьбой за рыночную значимость в течение года.

Нам еще многому предстоит научиться

Мы стремимся продолжать расширять и совершенствовать теорию революционных инноваций, и впереди нас ждет еще много работы. Например, универсально эффективные меры реагирования на разрушительные угрозы остаются труднодостижимыми. Мы считаем, что компаниям следует создать отдельное подразделение, действующее под защитой высшего руководства, для изучения и использования новой разрушительной модели. Иногда это работает, а иногда нет. В некоторых случаях неудачное реагирование на угрозу деструктивного характера не может объясняться отсутствием понимания, недостаточным вниманием со стороны руководства или недостаточными финансовыми инвестициями. Проблемы, возникающие в связи с тем, что мы являемся одновременно действующим и вступающим в должность лицом, еще полностью не определены; как наилучшим образом решить эти проблемы, еще предстоит выяснить.
Теория дезорганизации не объясняет и никогда не будет объяснять все, что конкретно связано с инновациями или успехом бизнеса в целом. В игре задействовано слишком много других сил, каждая из которых будет вознаграждать дальнейшее изучение. Интеграция их всех во всеобъемлющую теорию успеха бизнеса - амбициозная цель, которую мы вряд ли сможем достичь в ближайшее время.
Но есть повод для надежды: Эмпирические тесты показывают, что использование деструктивной теории позволяет нам измеримо и значительно более точно предсказывать, какой из начинающих бизнесов будет успешным. Поскольку постоянно растущее сообщество исследователей и практиков продолжает опираться на теорию дезорганизации и интегрировать ее с другими точками зрения, мы придем к еще большему пониманию того, что помогает компаниям успешно внедрять инновации.
Made on
Tilda